Sėkmės istorijos

Lietuvos Rizikos ir Privataus kapitalo asociacija

„InMedica“, „BaltCap“ ir „INVL“: Daryk taip, kad būtų gerai tavo klientui, o jau pinigai ateis savaime

- „InMedica“ komanda: generalinis direktorius Kęstutis Broniukaitis, vykdančioji direktorė Laura Penikienė. BaltCap komanda: Kornelijus Čelutka. INVL komanda: Nerijus Drobavičius.
- Kontrakto metai: BaltCap 2012 m. (exit 2019 m.), INVL BSGF – 2019 m. 
- Ką investicija padėjo pasiekti: Privačių fondų pagalba bendra įmonės vertė išaugo 20 kartų. > BaltCap investicija padėjo įsigyti dešimt klinikų, atidaryti dvi naujas klinikas.
> Su INVL Asset Management "Baltic Sea Growth Fund" pagalba nuo 2019 m. įsigytos šešios klinikos ir atidaryta viena nauja klinika. 

„InMedica“ kelia kartelę visam medicinos paslaugų sektoriui ir keičia požiūrį į medicinos paslaugas: vizija sukurti medicinos paslaugų tinklą, kuris kiekviename filiale suteiktų vienodai kokybiškas paslaugas, tampa realybe. Privačių fondų pagalba tinklas yra unifikuojamas ir plečiamas – visai neseniai jį papildė 'walk-in' formato klinikos, kuriose pacientai operatyviai, be išankstinės registracijos, gali atlikti greituosius tyrimus, pasiskiepyti ir gauti konsultaciją dėl nesudėtingų sveikatos sutrikimų. Nuo pirmosios privataus kapitalo investicijos, kuri prisidėjo prie lūkesčius pranokusios sėkmės, įmonės vertė išaugo dvidešimt kartų, tačiau šioje sėkmės istorijoje buvo ir iššūkių. 

Kodėl nusprendėte bendradarbiauti?

Kęstutis, InMedica: Mūsų atveju buvo labai aiški pozicija – noras augti. Augti vieniems nebuvo vidinio ryžto ir drąsos. Norėjosi rizikas su kažkuo dalintis. Kitas dalykas – tai resursų klausimas: augimą reikia iš kažko finansuoti. Tai darai su partneriais per equity arba su bankais, finansiniais kreditais. Tam tikru etapu finansiniai kreditai ir sunkiau prieinami, ir požiūris finansuotojų kitoks, o su strateginiais partneriais tą daryti lengviau. Esu dėkingas BaltCap, kad tuo metu patikėjo mumis, taip pat ir INVL BSGF, kad tiki dabar.

Dėl ko įmonės savininkui naudinga turėti investicinį fondą kaip partnerį, tai – objektyvus grįžtamasis ryšis savo sprendimų atžvilgiu. Dažnai verslų įkūrėjai su laiku tampa sau „gražūs ir protingi“, jie sunkiai gali save vertinti objektyviai. Aš irgi ne išimtis – nebuvo aišku, su kuo lygintis. Fondas tuo tarpu, investuodamas į daugelį įmonių ir įvairius sektorius, gali žymiai objektyviau įvertinti, kiek sėkmingi yra vienokie ar kitokie įmonės pasirinkimai. Kartais to grįžtamojo ryšio kontekste supranti, kad, lyginant su kitais, nelabai tu ir gražus, ir tik vidutiniškai protingas – bet toks supratimas yra labai gerai, nes, objektyviai suvokiant realybę, atsiveria galimybė mokytis, keistis ir augti.

Kornelijus, BaltCap: Prisimenant „InMedica“ istoriją, ji man skamba labai įkvepiančiai. Galbūt ji įkvėps ir kitas įmones bei savininkus nuveikti kažką panašaus. Diskutavome su Kęstučiu ne vieną kartą apie galimybę sukurti kažką daugiau medicinos paslaugų rinkoje. Tuo metu nebuvo nė vieno bent kiek didesnio tinklo, didesnio žaidėjo. Buvo porą seniau įsteigtų didžiųjų klinikų, bet mes matėme kitų šalių pavyzdžius: labiau išsivysčiusiose šalyse egzistuoja platūs tinklai, kurie sukuria galimybę klientams gauti šeimos medicinos paslaugas, specialistų paslaugas arti savo namų. Sutarę dėl rinkos galimybės ir vizijos, nutarėme, kaip tai darysime, kaip finansuosime tai kartu, pasiskirstėme rolėmis ir sudarėme ilgalaikį planą. Tas planas, sakyčiau, ir buvo įgyvendintas daugiau mažiau, kaip mes ir planavome. Po to įsigijome daugiau nei dešimt klinikų, išaugome kelis kartus ir tapome vienu iš lyderiaujančių didžiausių medicinos paslaugų centrų, teikiančių ne tik šeimos medicinos paslaugas, bet ir kitas specialistų paslaugas.

Įkvepiantis ir paties Kęstučio sprendimas, nes, ateidamas dirbti full time į jam priklausančią „InMedica“, kurios apyvarta tuo metu buvo tik vienas milijonas eurų, jis atsisakė saugios karjeros didelėje korporacijoje. Kęstutis nusprendė rizikuoti tiek savo laiku, tiek pinigais, ir ta rizika atsipirko.

"Kartais to grįžtamojo ryšio kontekste supranti, kad, lyginant su kitais, nelabai tu ir gražus, ir tik vidutiniškai protingas – bet toks supratimas yra labai gerai, nes, objektyviai suvokiant realybę, atsiveria galimybė mokytis, keistis ir augti."
Kęstutis, InMedica

Nerijus, INVL: Papildysiu Kornelijų. Kai mes užpraeitais metais startavome su Baltic Sea Growth fondu, svarstėme, kokios temos gali būti įdomios. Vieną iš tų įdomių temų buvome iškart įsivardinę, tai – medicina plačiąja prasme. Lietuvoje yra tiek pats paslaugų pacientams sektorius neišvystytas, tiek, jei kalbame plačiąja prasme, paslaugų kitoms medicininio profilio įmonėms sektorius, pavyzdžiui – klinikiniai tyrimai, nors Lietuvoje turime daug gerų specialistų, kurie gali teikti šias paslaugas. Tada išėjo žinutė, kad Kornelijus ir fondas BaltCap svarsto „InMedica“ pardavimą. Taigi susidėliojo palankios aplinkybės – mus domino tokio tipo verslas, ir BaltCap tokį pardavinėjo.  

Mes iš pradžių manėme, kad „InMedica“ nėra mums įdomi, nes BaltCap jau buvo užauginę įmonę, galvojome, kad prašys didelės pinigų sumos, viską parduos ir mes paskui nežinosime, ką su ja veikti. Kai pradėjome derėtis ir pasisuko kalba apie tai, kad galime svarstyti šito tinklo įsigijimą paliekant mažąjį akcininką versle, t.y. Kęstutį, mūsų derybos paspartėjo. Iki tol žiūrėjome, ar tikrai mes suprantame, ką reiks daryti, o sužinoję, kad įkūrėjas lieka, akseleravome procesą ir sandorį sėkmingai užbaigėm. 

"Įkvepiantis ir paties Kęstučio sprendimas, nes, ateidamas dirbti 'full time' į jam priklausančią „InMedica“, kurios apyvarta tuo metu buvo tik vienas milijonas eurų, jis atsisakė saugios karjeros didelėje korporacijoje. Kęstutis nusprendė rizikuoti tiek savo laiku, tiek pinigais, ir ta rizika atsipirko."
Kornelijus, BaltCap

Toliau liko nusibraižyti strategiją, suprasti, kur norime būti už penkių metų. Mes su Kęstučiu ir jo komanda tą pratimą padarėme. Gal dabar einame ne identiškai, kaip buvome numatę, bet kryptį pasirinkome ir, jeigu pakeliui reikia pakeisti kursą, tai jį pakeičiame. Labai svarbu aptarti žaidimo taisykles pačioje pradžioje. Ir būtent naudoju žodį „aptarti”, o ne „susitarti”: jei susitarsi ir iškalsi akmenyje, penkis metus turėsi elgtis vienaip ar kitaip, tai tuomet turėsi problemų. Mes labiau susitarėme dėl raudonų linijų: kur yra raudonos linijos, kurių nei vienas nenorime peržengti, o raudonų linijų viduje pasilikome teisę manipuliuoti, jei reikia.

Kokius didžiausius iššūkius įveikėte bendradarbiaudami? 

Kęstutis, InMedica: Aš daugiau prisirašiau teigiamų dalykų, ką fondas padėjo padaryti, ypač su strategijų išgryninimu abiejais atvejais, tiek BaltCap, tiek INVL Baltic Sea Growth Fund. Strategijos išgryninimas ir vidinės drąsos suteikimas – kad tu ne vienas, o su profesionalais ir partneriais tą darai – tikrai labai palengvina situaciją, kai reikia plėstis ir greitai priimti sąlyginai reikšmingus, pagal įmonės mastelį sprendimus. 
Kokie iššūkiai? Man asmeniškai galbūt didžiausias iššūkis buvo padaryti aiškią takoskyrą: kur aš kartu su fondu bendrauju ir tariuosi kaip partneris, kaip akcininkas – tarp partnerių yra tas horizontalus, lygiavertis ryšys – o kur aš su fondu kalbuosi kaip management’as su akcininkais. Čia jau yra vertikalus ryšys. Turėjome keletą atvejų, kai šiek tiek paskubėjom su plėtra ir nesuvaldėme finansų; buvo vienas momentas, kai iš tikrųjų įmonės rezultatai buvo prastesni nei tikėjomės. Buvo sprendžiamas klausimas, ar nevertėtų atskirti savininkų ir valdymo ne tik psichologiškai, bet ir fiziškai. Kitaip sakant, ar nereikia samdyti naujo vadovo. Kas man patiko ir kokią pamoką gavau – kad aiškiai apibrėžti principai padeda lengviau gyventi. Šiuo atveju mes susitarėme, koks turi būti rezultatas, kokie yra terminai, ir, jei jis yra nepasiekiamas, tuomet vykdomas management’o keitimas. Tokiu atveju aš pasitraukiu ir vietoje manęs ieškome labiau tinkamo vadovo. Tai neįvyko, nes mums pavyko rezultatus pasiekti, bet viduje buvo labai ramu – aš supratau, kad mano kaip akcininko interesas irgi yra didinti įmonės vertę. Jei įmonės vertė gali didėti su kitu management’u, tai aš irgi iš principo turėčiau būti laimingas. Tai reikėjo tik įvardinti ir apibrėžti.

Kornelijus, BaltCap: Pagrindiniai iššūkiai buvo susiję su augimu, nes visada, kai kompanija išauga kelis kartus per pakankamai trumpą laiką, atsiranda iššūkių, kuriuos reikia įveikti. Kai pradėjome dirbti su Kęstučiu, tai buvo įmonė, susidedanti iš keturių-penkių klinikų ir su labai maža, poros žmonių, administracija. Bendradarbiavimo pabaigoje buvo pilna administracija su daugiau nei dešimt žmonių, buvo pasamdyti visų funkcijų vadovai. Iššūkis buvo sukurti visą organizaciją ir komandą, kuri būtų pasiruošusi valdyti kelis kartus išaugusį verslą. Taip pat buvo porą metų, kai mes labai aktyviai plėtėmės tiek įsigijimo prasme, tiek atidarant naujas klinikas. Kęstutis apie tą laikotarpį kalbėjo: atsiradus žymiai daugiau klinikų, buvo tokie metai, kai reikėjo truputį stabtelėti. Tuomet sakėm, pabandom viską suintegruoti, padaryti bendras sistemas, pasižiūrėti kaštų taupymo galimybes, kaip pakelti pajamas. Tie metai buvo įdomus iššūkis didesnį tinklą padaryti labiau panašų į vieną gerai veikiančią sistemą. Ir tai pavyko.

Kokioje bendradarbiavimo stadijoje dabar esate ir kokie yra jūsų dabartiniai pagrindiniai tikslai?

Nerijus, INVL: Pagrindinis tikslas yra padidinti vertę ir natūraliai kyla klausimas, kaip ją didinti ir kokius strateginius tikslus kelti, kad taip nutiktų. Per BaltCap investicijos laikotarpį, „InMedica“ išsiplėtė ir išmoko, kaip augti per įsigijimus. Jeigu prieš tai būdavo, kad perki kliniką, kurioje yra pacientai, tai tie pacientai būdavo įpratę prie konkrečios klinikos standartų ir jiems tai tiko. Tęsdami įsigijimus, tinklą užauginome ir paslaugas pagerinome iki tokio lygio, kad pradėjo ateiti nauji pacientai: atsirado „InMedica“ ženklas, žinomumas ir pacientai pradėjo ne vieną konkrečią kliniką rinktis, o pradėjo rinktis tinklą. Iššūkis, kuris automatiškai kyla ir kurį Kornelijus paminėjo, tai – standarto sukūrimas. Reiškia, vienas iš mūsų tikslų – kad atėjęs pacientas visur gautų vienodos kokybės paslaugas, kad tos paslaugos būtų tokio lygio, kad būtų rekomenduojamos. Tik turėdamas vieningą formatą, vienodą standartizavimą, gali tikėtis, kad pacientų skaičius augs ir organiškai. 

"Mes kartu su Kęstučio komanda atsisėdę galvojome, ko reikia, kad pacientui būtų patogu, ko trūksta, kad „InMedica“ galėtų
parduoti pilną spektrą paslaugų."
Nerijus, INVL

Taigi vienas iš mūsų strateginių tikslų yra padaryti, kad šitas tinklas ne parduotų savo paslaugas, o kad jas pirktų. Mes visuose versluose taikome taisyklę: daryk taip, kad būtų gerai tavo klientui, o jau pinigai ateis savaime. Čia gal labai aukštomis frazėmis kalbu, bet, jeigu pirmiausiai orientuosiesi į pinigus, tai susikursi problemų. Mes kartu su Kęstučio komanda atsisėdę galvojome, ko reikia, kad pacientui būtų patogu, ko trūksta, kad „InMedica“ galėtų parduoti pilną spektrą paslaugų. Tuomet susiskaičiavome, ko labiausiai trūksta, kur yra žemiausiai kabantys vaisiai ir juos sudėjome į pirmą eilę. Kitas paslaugas, kurios dėl vienokių ar kitokių priežasčių tuo metu nebūtinos, suplanavome pasiūlyti pas greta esančius partnerius, nusprendėme pradėti teikti vėliau arba visai jų pas save neturėti. Bendrai, šis žingsnis buvo skirtas sužiūrėti, ko reikia mūsų pacientui: jeigu pacientas bus patenkintas, tai ir klinikos klestės.

More stories:

„TransferGo“ ir „Practica Capital“: Vietinės rinkos yra mažos, todėl mes esame priversti mąstyti globaliai nuo pirmųjų dienų
„Eldes“ ir „LitCapital“: Bendradarbiavimas su fondu yra kaip vyresnio brolio atėjimas
„Interactio“ ir „Change Ventures“: Jei produktas atitinka rinkos lūkesčius, verslas ima plėtotis dramatiškai
„Millo“ ir „Iron Wolf Capital“: Investicijos pritraukimas yra ne vieno mėnesio per metus procesas, o nuolatinis santykių kūrimas
„PVcase“ ir „Contrarian Ventures“: Visada turi būti palaikoma pozicija, kad ne tave investuotojai renkasi, o tu juos renkiesi